I am not wrong,I am early

我 從事過不少行業，在加拿大做證券分析員的幾年時間，是我特別回味的一頁。一九九○年我在一間獨立證券公司工作，公司業務集中證券買賣，專注賺取佣金，不涉 及投資銀行業務，因此分析員可暢所欲言。當時我入行不久，沒有資格做整個行業的分析工作，美其名負責Special Situations，實際是負責其他同事不會做分析的公司。因此，我所分析的公司非常「立雜」，令我「一炮而紅」的，是分析經營殯儀館的盧雲集團 （Loewen Group）。 盧雲在加拿大西岸起家，不停收購殯儀館，猶如一部不會停止的機器，闖入美國市場，業務規模以幾何數字倍升，股價跟隨盈利急升，成為股市奇葩。盧雲主席Ray Loewen的名字在傳媒中無處不在，股市中人跟紅頂白，把他捧至天高，故事完美。 在加拿大任職分析員的最大樂趣，是公司要求分析員著重分析的「深度」，而非「廣度」；這也是我對財經演員「逢股必懂」絕技嘆為觀止的原因。當年我分析的公司，數目只有五至六間，對它們都有一定掌握。 我 從最基本做起，訪問殯儀館負責人，了解大集團收購殯儀館，究竟是一回什麼事情，「協同效應」究竟怎樣產生？盧雲故事的賣點是：收購家族式經營的殯儀館後， 立即進行一連串企業化改革，例如加入專業管理、現代營銷手法、中央採購和處理等。換句話說，開源方面是二加二等於五，節流方面是二加二等於三。盧雲不停收 購，公司賬目複雜至無法理解，分析員只好照單全收他提供的資料。 他的經營模式不是獨有，有一個詞語去形容不斷併購同業的做 法，叫「整合者」（Consolidator）。「整合者」選擇的行業必定具備的特徵，是龍頭企業佔的市場份額不高，業內大多是散兵游勇，表面上適合「整 合者」去一統天下。它曾出現於八十年代北美洲的廢物處理、錄影帶租賃等行業，初期氣勢如虹，可是最後無以為繼，甚至破產收場。行不通的原因，是所謂「協同 效應」根本不存在，愈併購愈出現問題，一加一只等於二，甚至更差。投資者最初以為上市公司盈利持續每年增長三成，三十倍的市盈率不貴，但當增長速度稍有差 池，便立即離棄，股價崩潰。 我訪問過多間殯儀館的負責人，發現殯儀業是一個無法整合的行業。在北美，殯儀業是一種社區服務，殯儀館以家族式 經營，一代傳一代，賣點不是「平靚正」，而是關懷。殯儀館負責人低調地參與社區服務，便是殯儀業的營銷活動。殯儀館的生意來源大部分來自本區，而國籍、宗 教、文化、習俗等因素非常重要。簡單說，殯儀業不可能以「曲奇餅」式去倒模出來。有收看過美國電視劇《六尺風雲》（Six Feet Under）的讀者，應該記得主角的殯儀館也曾考慮把祖業出售予「整合者」的橋段。 我發現盧雲的收購手法令不少家族式經營的殯儀館負責人感不滿。盧雲收購後，必定提高收費， 一九九○年美國殯儀服務的平均消費高達八千美元（去年是六千美元），引起消費者團體不滿；不少團體自組廉價殯儀服務，跟大集團抗衡。 計完數後，我充滿信心，寫了一份詳盡分析報告，建議客戶沽售盧雲的股票。報告發表後，引起市場爭議；盧雲先生寫了一封信給我，警告我說話要小心，保留法律追究權利云云。我心想他真的控告我，我就立即成名，但他最後沒有控告我。 盧 雲股價沒有因我的報告下跌，反而不停升，升至我成為行內笑柄。報告發表後一兩年，我仍堅持自己的分析，除了一小撮殯儀業人士視我為英雄（多次邀請我在殯儀 業會議上發言），分析員行家和客戶則視我為傻瓜。後來我回流香港，沒有跟進盧雲。到了一九九九年，我收到一位加拿大朋友的來信，他告訴我盧雲終於爆煲，宣 布破產。報章報導這宗新聞，也提起過許多年前有一位分析員曾作出盧雲爆煲的預言。 事實證明我沒有看錯，但時間上早了九年。假如客戶當日接納我的分析沽空盧雲，他們必定比盧雲先行破產。這故事教訓我，時間性是分析的重要一環，分析正確但時間不對也等於錯。 自盧雲一役，我不再相信併購後的「協同效應」，但不敢不信一個基本上行不通的併購模式，可令公司股價在一段時間（甚至是一段長時間）升至停不了。投資的時候不要糾纏對與錯，最重要的是在對的時候做對的事情。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。